解构管理的传统

院长 鹿林

人类社会永远处在生生不息的进程中，明天看今天就成了昨天，昨天的东西就成了历史，可以被人们回顾和研究，完全重复昨天的故事已经成为了不可能，因为昨天的时光不再。在滚滚的社会变迁中，产生了形形色色的组织，承载着社会的运行，组织的不断进化有了制度、规则、方式等看得见的管理规矩，和许许多多可以意会，也可以言传，但却看不见的习惯，这些有形无形的积淀在不知不觉中演化为组织的管理传统，成为了习惯性的行为方式和思维方式，维系着组织的运行和人与人之间的交往，正是由于管理传统的存在，保证了组织的有序运行，产生了组织的社会价值。然而，任何事情都有正反两个方面，不合时宜的管理传统的存在，也造成了组织运行的不畅，甚至是侵蚀着组织的机体。管理传统中常常是优劣相伴而存，积极和消极的作用不断地发生着相互的抵消。解构管理的传统，就是将组成管理的各要素、各环节进行分解，逐一分析所发生的正反两方面的作用，以此为依据去劣存优，重新优化管理行为，以提升组织的运行质量。

管理活动充实在我们生活的方方面面，无论是工作的管理还是个人生活的管理几乎无处不在。在工作中，管理活动大多集中在决策、执行、评价等几个环节，反思工作中经常发生问题的一些事实，大致可以分为几类：第一类是决策不当。工作的每一个环节都存在着决策问题，小决策的优劣可能对行为后果影响不大，就像下课去食堂吃饭，直行或绕行只是到食堂的时间几分钟之差而已；但有些大的决策却有可能给组织带来决然不同的结果，决策是诸多因素综合的结果，既有决策者对内外情况的理解、集体智慧的集成等基础素材，又有决策者的境界、气魄等主观性要素，是资源优化配置的结果。然而在现实中，往往容易疏忽的地方是决策之前的充分调研分析，如我们学校每年都会采购数千万元的教学设备，如果在调研阶段我们做得更全面一些，不仅对设备本身进行充分地调查咨询，也对设备的相关配套条件充分论证，包括安装地点、水电配套、运输安装、经费来源等，就会发现问题调研分析得越清楚，决策也就越准确，就不会出现买来的设备无处容身、没人会用等问题。为什么会产生调研不充分的问题？可能是没有建立有效的程序，或没有认真履行程序，或没有调研的经费保障等等原因所致。当我们调整了调研阶段的要求和做法，配之于适当的培训，其调研的数据就会充分，决策的水平就会提高，这就是解构决策行为的作用。第二类是执行力不足。有一些决策只是停留在决策，而没有将决策落到实处，当然也就没有实现决策的价值，决策和决策之前的工作努力都成了无用功，甚至是负效应。为什么会这样，是执行力出现了问题，造成如此现象的原因有很多，或是有布置无落实，或是有任务无责任，或是多部门无协调，或是有检查无反馈等等，重演着许多不了了之。问题的原因繁杂，但总可以解构、理清、循序渐进地解决，并上升为管理方式，这就是进步。第三类是有评价无作用。我们有许多诸如督导、检查、评估、评审等评价的举措，发现了许多的问题，但没有很好的解决，本应该藉评价的明示实现组织价值的增值，却在一层层的传递中衰减了评价的价值。组织的运行中总会存在问题，但昨天的问题今天改正了，就赢得了明天的价值；反之，今天问题没有解决，集小就会成大，甚至产生破窗效应；况且今天的优势也可能成为了明天的劣势而变成了问题，组织就是在不断地发现问题解决问题中前进的。解构评价的过程及其成果应用，就是要强化问题改正的管理程序和自觉意识，使组织不断地提升运行水平。第四类是不舍得放弃。许多时候我们会感到很忙，忙忙碌碌一天留下印象的事情不多，一年下来能够记住的事情就更加少之又少，是不是我们就应该这样忙碌？解构那些我们每天都在做的事情，可能会发现习惯了的行为方式，有许多方面可以完善、改变、甚至不做。如二级管理就应该各负其责，是不是还必须保留着那么多的请示、签字？答案可能是未必。信息、电话、邮件、网络会议就可以办到的事情，何必跑来跑去？一些经常出现的问题，如维修质量、卫生清洁、多媒体使用、基本维护等等，本可即时评价、及时解决，何必要待到问题成堆？本就是小事却变成了时时萦绕着的群众意见。无效或无益行为的背后，是很高的人力成本和运行成本，许多不可以不发生的浪费却成为常态，更何况由于那些看不见的阻碍而产生的机会成本。

解构就是将整体分为部分，理清部分的作用，看似小小的改进却有可能提升整体的运行。只要潜心分析我们的管理传统，解构其组成，就很容易发现其中的不足，重构管理方式，组织的资源配置水平就会不断提高，组织的价值就会不断提升，这就是我们耳熟能详的软实力。对于组织整体如此，对于组织的每一组成部分、每个人都是如此。无论是守护着组织运行秩序的人，还是依附着这些秩序运行的人，都应该成为秩序的建设者和不断创新者，管理是组织的重要资源，漠视管理行为的落后，必将影响组织价值的实现。解构传统的管理方式，关键的驱动力是人的能力的不断提高，全员能力提升工程已经成为了我们的迫切，应由自发上升为自觉，这是我们核心竞争力的内驱力。